Você é o que é, o que pensa que é, e o que outros pensam que você é.
Tenha sempre em mente que você é uma pessoa única. Por isso, nunca se esforce para parecer o que não é, na tentativa de agradar aos outros. Esse tipo de atitude faz mal a você e não convence ninguém porque soa falso e, cedo ou tarde a verdade se revela. Seja você mesmo sempre – com qualidades e defeitos, talentos e limites. Melhore, mas não deixe de ser você. ...
Você já parou para se perguntar o que vale a pena e o que não passa de ilusão? Questione-se sobre isso, encontre as respostas verdadeiras, selecione o que realmente importa e – só depois, siga em frente. Gaste sua energia e o seu tempo apenas com o que realmente interessa para a sua vida. O resto... é resto!
domingo, 17 de fevereiro de 2008
Teste de Gestão do Tempo
GESTÃO DO TEMPO:
COMO ALAVANCAR SUA PRODUTIVIDADE DIÁRIA
Preencha o questionário abaixo e veja se você é eficiente e eficaz no seu dia-a-dia (anote suas respostas numa folha à parte).
S = SIM N = NÃO
1. Você tem o hábito de fazer diariamente uma lista de atividades que deverá cumprir?
2. Se você faz a lista, sempre prioriza as atividades por ordem de importância e começa a executá-las nessa mesma ordem?
3. Você delega todas as rotinas e procedimentos operacionais de suas atividades aos seus subordinados?
4. Sempre que você tenta adiar certas decisões, espera que o problema seja resolvido automaticamente ou por outras pessoas?
5. Você freqüentemente sente dificuldades em tomar decisões relevantes no trabalho?
6. Você é daqueles que só começam a produzir realmente depois do expediente, quando as pessoas já saíram, e finalmente consegue ficar sozinho?
7. Para você todo o trabalho, do mais corriqueiro ao mais importante, deve ser sempre perfeito nos mínimos detalhes?
8. Você sempre aceita todo o tipo de trabalho que lhe entregam mesmo que você esteja atolado de serviço?
9. Você costuma chegar atrasado a compromissos e reuniões?
10. 0. No trabalho, você restringe a conversa telefônica ao estritamente necessário?
11. Você se deixa ser interrompido por telefonemas a qualquer momento?
12. Durante sua ausência (férias, viagem, etc.) você tem quem o substitua em seu trabalho?
13. Você costuma fazer várias coisas ao mesmo tempo deixando algumas delas freqüentemente inacabadas?
14. No seu trabalho há constantemente coisas urgentes a serem feitas?
15. Você tem o hábito de trabalhar depois do expediente ou de levar serviço para casa?
16. As reuniões que você convoca costumam ser objetivas e sem desperdício de tempo?
17. Em dias úteis, seu almoço, em geral,é sóbrio, sem bebida alcoólica e sem excessos na alimentação?
18. Você costuma fazer reuniões com o seu pessoal logo após o almoço ou no final do expediente?
19. Sua mesa de trabalho e gavetas estão sempre cheias de documentos e papéis?
20. Você acredita que a maioria dos problemas em seu setor (ou empresa) tem causas que podem ser identificadas?
FAÇA SUA AVALIAÇÃO
Conte pontos apenas para as seguintes respostas:
Marque um ponto para cada resposta SIM dadas às seguintes questões: 1,2,3,10,12,16,17,20.
Marque um ponto para cada resposta NÃO dadas às seguintes questões: 4,5,6,7,8,9,11,13,14,15,18,19.
TOTAL DE PONTOS: _______
CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO
De 18 a 20 pontos. Parabéns. Você sabe como administrar o seu tempo e ser produtivo, tanto individualmente quanto em equipe.
De 15 a 17 pontos. Você consegue administrar o seu tempo satisfatoriamente, embora haja alguns aspectos que prejudiquem o seu desempenho.
De 12 a 14 pontos. Você tem diversos pontos que prejudicam um desempenho mais eficiente. Esteja atento para que eles não se agravem.
Abaixo de 12 pontos. Você tem sérios problemas para administrar o seu tempo, o que o torna provavelmente uma pessoa improdutiva. Não desanime. Veja as questões em que falhou e pratique o inverso do que respondeu. Dessa forma você certamente terá uma boa melhora em seu desempenho.
ADMINISTRAR O TEMPO É FAZER MAIS E MELHOR EM MENOS TEMPO.
A afirmação acima é aparentemente tão simples quanto a clássica pergunta: Quanto são 2 e 2? Na prática, porém, é um pouco mais complicado; da mesma forma que 2 e 2 podem somar 4, podem também representar 22.
O fato é que velhos hábitos e comportamentos acabam quase sempre interferindo na boa intenção inicial de administrar suas minguadas horas diárias, quando não, outras pessoas – seu chefe, por exemplo -, que podem atar um belo nó no seu irretocável plano de ação diário.
Nem por isso deixe de continuar tentando repetidamente.O que você vai ganhar com isso? Um real aumento de produtividade, maior e melhor obtenção de resultados e, é claro, uma maior sensação de realização profissional e pessoal.Você eliminará (ou pelo menos diminuirá) aquela sensação de perda de tempo, de que mais um dia passou e você pouco fez (apesar de não ter parado um instante), de que os problemas estão gerenciando sua vida em vez de você gerenciá-los, ou de que você tem um par de pesadas algemas acorrentadas aos seus pés, fazendo-o patinar no limo da improdutividade.
O que fazer então?
O melhor remédio ainda é afugentar os eternos inimigos de plantão: os desperdiçadores de tempo.
COMO ALAVANCAR SUA PRODUTIVIDADE DIÁRIA
Preencha o questionário abaixo e veja se você é eficiente e eficaz no seu dia-a-dia (anote suas respostas numa folha à parte).
S = SIM N = NÃO
1. Você tem o hábito de fazer diariamente uma lista de atividades que deverá cumprir?
2. Se você faz a lista, sempre prioriza as atividades por ordem de importância e começa a executá-las nessa mesma ordem?
3. Você delega todas as rotinas e procedimentos operacionais de suas atividades aos seus subordinados?
4. Sempre que você tenta adiar certas decisões, espera que o problema seja resolvido automaticamente ou por outras pessoas?
5. Você freqüentemente sente dificuldades em tomar decisões relevantes no trabalho?
6. Você é daqueles que só começam a produzir realmente depois do expediente, quando as pessoas já saíram, e finalmente consegue ficar sozinho?
7. Para você todo o trabalho, do mais corriqueiro ao mais importante, deve ser sempre perfeito nos mínimos detalhes?
8. Você sempre aceita todo o tipo de trabalho que lhe entregam mesmo que você esteja atolado de serviço?
9. Você costuma chegar atrasado a compromissos e reuniões?
10. 0. No trabalho, você restringe a conversa telefônica ao estritamente necessário?
11. Você se deixa ser interrompido por telefonemas a qualquer momento?
12. Durante sua ausência (férias, viagem, etc.) você tem quem o substitua em seu trabalho?
13. Você costuma fazer várias coisas ao mesmo tempo deixando algumas delas freqüentemente inacabadas?
14. No seu trabalho há constantemente coisas urgentes a serem feitas?
15. Você tem o hábito de trabalhar depois do expediente ou de levar serviço para casa?
16. As reuniões que você convoca costumam ser objetivas e sem desperdício de tempo?
17. Em dias úteis, seu almoço, em geral,é sóbrio, sem bebida alcoólica e sem excessos na alimentação?
18. Você costuma fazer reuniões com o seu pessoal logo após o almoço ou no final do expediente?
19. Sua mesa de trabalho e gavetas estão sempre cheias de documentos e papéis?
20. Você acredita que a maioria dos problemas em seu setor (ou empresa) tem causas que podem ser identificadas?
FAÇA SUA AVALIAÇÃO
Conte pontos apenas para as seguintes respostas:
Marque um ponto para cada resposta SIM dadas às seguintes questões: 1,2,3,10,12,16,17,20.
Marque um ponto para cada resposta NÃO dadas às seguintes questões: 4,5,6,7,8,9,11,13,14,15,18,19.
TOTAL DE PONTOS: _______
CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO
De 18 a 20 pontos. Parabéns. Você sabe como administrar o seu tempo e ser produtivo, tanto individualmente quanto em equipe.
De 15 a 17 pontos. Você consegue administrar o seu tempo satisfatoriamente, embora haja alguns aspectos que prejudiquem o seu desempenho.
De 12 a 14 pontos. Você tem diversos pontos que prejudicam um desempenho mais eficiente. Esteja atento para que eles não se agravem.
Abaixo de 12 pontos. Você tem sérios problemas para administrar o seu tempo, o que o torna provavelmente uma pessoa improdutiva. Não desanime. Veja as questões em que falhou e pratique o inverso do que respondeu. Dessa forma você certamente terá uma boa melhora em seu desempenho.
ADMINISTRAR O TEMPO É FAZER MAIS E MELHOR EM MENOS TEMPO.
A afirmação acima é aparentemente tão simples quanto a clássica pergunta: Quanto são 2 e 2? Na prática, porém, é um pouco mais complicado; da mesma forma que 2 e 2 podem somar 4, podem também representar 22.
O fato é que velhos hábitos e comportamentos acabam quase sempre interferindo na boa intenção inicial de administrar suas minguadas horas diárias, quando não, outras pessoas – seu chefe, por exemplo -, que podem atar um belo nó no seu irretocável plano de ação diário.
Nem por isso deixe de continuar tentando repetidamente.O que você vai ganhar com isso? Um real aumento de produtividade, maior e melhor obtenção de resultados e, é claro, uma maior sensação de realização profissional e pessoal.Você eliminará (ou pelo menos diminuirá) aquela sensação de perda de tempo, de que mais um dia passou e você pouco fez (apesar de não ter parado um instante), de que os problemas estão gerenciando sua vida em vez de você gerenciá-los, ou de que você tem um par de pesadas algemas acorrentadas aos seus pés, fazendo-o patinar no limo da improdutividade.
O que fazer então?
O melhor remédio ainda é afugentar os eternos inimigos de plantão: os desperdiçadores de tempo.
Administração de Empresas
ASSISTENTE ADMINISTRATIVO
Administração
Administração é a condução racional das atividades de uma organização. Poderíamos acrescentar que o termo "racional" só é aplicável quando a organização é bem conduzida, mesmo que os resultados não sejam os melhores, pois às vezes o imponderável ou as limitações de recursos infligem derrotas aos mais experientes.
Organização
Organizações são, em última instância, pessoas e recursos reunidos em torno de objetivos em parte comuns.
As organizações podem ser complexas ou simples, estatais ou privadas, com ou sem intuito de lucro, formais ou informais.
Podemos dividir as organizações em três grandes grupos:
estatais,
empresas privadas com intuito de lucro, e
organizações do terceiro setor, as ONGs - privadas sem intuito de lucro.
De qualquer forma, seja qual for o tipo e o porte da organização, ela precisa ser administrada para poder atender aos seus objetivos.
Teoria
Apesar de tudo depender de algum tipo de administração, esta pode parecer intuitiva ou natural. É de se esperar que, no preparo de uma refeição, se siga uma e não outra seqüência de passos, levando-se em conta o tempo de preparo (limpar, descascar, picar) e de cocção (cozinhar, assar, fritar) dos diversos alimentos, caso contrário o bife ficaria pronto muito antes do feijão.
Essa ordem é quase natural, sendo transmitida de geração para geração, de mãe para filha. Mas uma pessoa que se aventure a pilotar um fogão, sem esse prévio conhecimento, aprenderá muito rapidamente as virtudes do planejamento, que começa muito antes, na escolha do cardápio e obtenção dos ingredientes.
Se passarmos do preparo de uma refeição para a administração de um restaurante, a complexidade dos problemas cresce exponencialmente. Agora são necessárias muitas pessoas, na cozinha, no salão, na manutenção de instalações e equipamentos, que precisam trabalhar com alguma coordenação: o cliente faz o pedido ao garçom, este o passa aos cozinheiros, que preparam a comida e a passam para o garçom servir ao cliente. Nesse ínterim a despesa tem que ser registrada, para a conta poder ser apresentada ao cliente, o consumo de ingredientes tem que ser anotado, para serem repostos.
Continuando, os preços têm que ser estabelecidos de forma a permitir o pagamento das despesas - salários, aluguéis, tributos. Conflitos entre as pessoas precisam ser resolvidos. Algo tem que ser feito para que os clientes voltem e novos apareçam.
Se em vês de um restaurante tivermos uma cadeia deles, embora a administração de cada restaurante mude pouco, a complexidade do todo aumenta.
Imaginemos agora uma rede de restaurantes, uma fábrica de aviões, uma empresa petrolífera, uma empresa de aviação comercial internacional. A complexidade das operações em si soma-se às necessidades de uma empresa de grande porte, com inúmeros funcionários, fornecedores, clientes, tecnologias.
Nesse nível o empirismo é totalmente impossível, é necessário que o funcionamento da organização se apoie em técnicas de administração. Na verdade elas são sempre úteis, mesmo às menores organizações ou, em certos casos, até à vida pessoal.
Habilidades do Administrador
De certa forma o administrador precisa dispor de um conjunto de habilidades relativamente amplo, o que não ocorre em outras profissões. Precisa saber algo da técnica envolvida na atividade em si da organização, precisa ter habilidades em relações humanas e conhecer alguma teoria administrativa.
Um físico pode ser ótimo mesmo não tendo o menor jeito com pessoas. Uma ascensorista pode ser maravilhosa, mesmo nada conhecendo do funcionamento de motores elétricos.
Nada disso ocorre com o administrador. Imagine um gerente de restaurante que não sabe lidar com pessoas! Imagine outro que nada sabe sobre o processo de preparo da comida. Não são necessários conhecimentos profundos de psicologia ou de culinária, mas a ignorância total é impensável.
Isso explica as diversas abordagens da Administração, conjunto de saberes construído aos poucos, por pesquisadores e administradores: alguns se detiveram mais no processo em si, como Taylor; outros nas pessoas, como Maslow; outros ainda na estrutura empresarial, como Fayol.
A aplicação dos conceitos e recomendações dos precursores, a análise dos acertos e desacertos, as crises econômicas e as guerras, as descobertas científicas, a evolução política da sociedade, tudo foi temperando, destruindo e renovando conceitos e idéias.
Compete ao administrador estudar e compreender as teorias, analisar as situações concretas e escolher entre os caminhos possíveis qual o mais apropriado.
Abordagem Clássica
Os primeiros a refletirem sobre a Administração o fizeram a partir de duas perspectivas opostas, que se complementaram: uns, de baixo para cima, analisaram os processos produtivos, a maneira de fazer, próximos das porcas e parafusos; outros, de cima para baixo, a estrutura administrativa e gerencial, a hierarquia. Muitos precursores construíram o que veio a ser classificado como abordagem clássica, dentre os quais talvez os mais importantes fossem Taylor, Fayol, Ford e Weber.
Taylor (Gestão Científica)
Frederick Winslow Taylor (1856-1915) começou como operário, foi subindo de posto e se formou engenheiro. Em sua avaliação, os males da indústria à sua época eram a falta de comprometimento dos trabalhadores com o trabalho, a ignorância da gerência com respeito à maneira de executar o trabalho e finalmente a inexistência de rotinas uniformes de trabalho.
A partir dessas premissas estudou detalhadamente os processos, definindo métodos mais eficientes de trabalho e ferramentas adequadas. Preocupou-se com a remuneração dos trabalhadores, de modo a pagar mais àqueles mais produtivos, utilizando a remuneração diferenciada como incentivo à maior dedicação dos trabalhadores. Concluiu também que a gerência tinha que ser modificada, pois suas responsabilidades passaram a ser outras: precisavam estudar os processos, instruir os trabalhadores, supervisioná-los, verificar qual o desempenho individual e remunerá-los de acordo.
Taylor desenvolveu a Teoria da Administração Científica buscando um maior desenvolvimento econômico tanto para as empresas como para os empregados, resumindo-a como ciência em vez de "regra do dedo", harmonia no lugar da discórdia, cooperação em substituição ao individualismo, máxima produção em vez de produção limitada, o desenvolvimento de cada homem até sua máxima eficiência e prosperidade.
A ciência seria utilizada para a identificação da melhor maneira de realizar uma tarefa, envolvendo desde estudos de tempos e movimentos até o desenvolvimento de ferramentas e equipamentos mais adequados.
O trabalho seria desenvolvido em condições ambientais adequadas, com os necessários períodos de repouso. Os trabalhadores seriam selecionados cientificamente, treinados e supervisionados de perto. Da máxima eficiência decorreriam maiores lucros e maiores salários.
Tanto a harmonia como a cooperação adviriam da divisão justa dos resultados entre as partes envolvidas, as quais não seriam adversárias mas parceiras. Na prática a remuneração cresceu com o incremento da produtividade, mas não na mesma proporção: parte significativa ficou com as empresas...
A máxima produção decorreria não só do maior potencial de produtividade, em função das técnicas científicas empregadas, mas também por o trabalhador deixar de trabalhar abaixo de sua capacidade, em função de abandonar uma visão corporativa pela qual a maior produção implicaria em maior desemprego e maior exploração de sua força de trabalho.
Como corolário, cada homem poderia se desenvolver ao máximo, tanto do ponto de vista da produção, como também do seu desenvolvimento econômico, pois sua remuneração aumentaria significativamente como resultado da aplicação da teoria.
Sua teoria se opôs àquela que a seu ver era a melhor em uso costumeiro à época, que denominou "iniciativa e incentivo", pela qual os empregadores premiavam as iniciativas dos empregados por meio de remunerações superiores, prêmios em dinheiro e outros agrados.
Taylor sintetiza as diferenças entre as duas maneiras de administrar, pelo papel dos administradores: aqueles da "iniciativa e incentivo" apenas oferecem vantagens aos trabalhadores que logram aumentar a produção, mas estes ficam com toda a responsabilidade pelo processo; já os que administram com base na "Administração Científica" têm que se ocupar do processo de trabalho, do treinamento dos operários, enfim ficam pelo menos com metade do problema.
A "Administração Científica" se ocupa em buscar a maneira pela qual uma tarefa pode ser melhor realizada e entende que o interesse do empregado no trabalho decorre do seu interesse pelo ganho que daí advém, ou seja, considera o trabalhador como um homem econômico, voltado para a satisfação material.
Ford
Henry Ford (1863-1947) não foi propriamente um inventor, mas aplicou em larga escala a linha de montagem, esquema de produção que leva o material a ser manipulado ao trabalhador, que fica parado em seu posto de trabalho. As tarefas são altamente especializadas, materiais e ferramentas são padronizados, a produção é feita em série de produtos iguais.
Além do processo industrial, Ford se preocupou com a distribuição, com a redução dos preços de venda de modo a ganhar na quantidade, com o consumo de massa.
Consta que, perguntado de que cores poderiam ser pintados os carros, teria respondido: "de qualquer uma, desde que preta".
Fayol (Princípios de gestão)
Henry Fayol (1841-1925) focou sua atenção na estrutura da empresa e definiu a Administração como "previsão, organização, comando, coordenação e controle".
Dessa forma as funções do administrador são:
Prever o futuro e definir um plano de ação em função dessa previsão;
Organizar a empresa, isto é, seus recursos materiais - escritórios, oficinas, equipamentos, materiais - e seus meios sociais, distribuindo-os em estruturas hierárquicas - divisões, gerências, seções;
Comandar a ação das pessoas da organização, dirigindo-as e orientando-as;
Coordenar o trabalho do pessoal, harmonizando ações e recursos na busca dos objetivos; e
Controlar, verificar a conformação das ações às diretivas, corrigindo-as ou mesmo alterando as decisões inadequadas.
Fayol estabeleceu 14 princípios:
Divisão do trabalho, com especialização das tarefas e trabalhadores para maior eficiência;
Autoridade e responsabilidade, direito de dar ordens e esperar obediência, com responsabilidade;
Disciplina, obediência a regras claras e justas, com punição às infrações;
Unidade de comando, cada empregado com apenas um chefe;
Unidade de direção, todas as unidades da organização buscando os mesmos objetivos gerais;
Subordinação do interesse individual ao geral, os interesses da organização tem precedência sobre os dos empregados;
Remuneração justa do pessoal, tanto para o empregado como para a organização;
Centralização, concentração da autoridade no topo da organização;
Cadeia de comando, uma linha de comando e comunicação, do alto até a base;
Ordem, pessoas e materiais nas posições onde são necessários e eficientes - "um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar";
Eqüidade, com tratamento justo a todo o pessoal;
Estabilidade do pessoal, a rotatividade é prejudicial à eficiência da organização;
Iniciativa, os funcionários devem ser incentivados a propor melhorias; e
Espírito de equipe, deve haver harmonia entre o pessoal para o trabalho em grupo.
Weber
Max Weber (1864-1920), também considerado participante da abordagem estruturalista, preocupou-se com a hierarquia de pessoas na organização, defendendo os critérios de mérito para contratação e promoção, com papéis precisamente definidos para cada cargo, no denominado "Modelo Burocrático".
Administração
Administração é a condução racional das atividades de uma organização. Poderíamos acrescentar que o termo "racional" só é aplicável quando a organização é bem conduzida, mesmo que os resultados não sejam os melhores, pois às vezes o imponderável ou as limitações de recursos infligem derrotas aos mais experientes.
Organização
Organizações são, em última instância, pessoas e recursos reunidos em torno de objetivos em parte comuns.
As organizações podem ser complexas ou simples, estatais ou privadas, com ou sem intuito de lucro, formais ou informais.
Podemos dividir as organizações em três grandes grupos:
estatais,
empresas privadas com intuito de lucro, e
organizações do terceiro setor, as ONGs - privadas sem intuito de lucro.
De qualquer forma, seja qual for o tipo e o porte da organização, ela precisa ser administrada para poder atender aos seus objetivos.
Teoria
Apesar de tudo depender de algum tipo de administração, esta pode parecer intuitiva ou natural. É de se esperar que, no preparo de uma refeição, se siga uma e não outra seqüência de passos, levando-se em conta o tempo de preparo (limpar, descascar, picar) e de cocção (cozinhar, assar, fritar) dos diversos alimentos, caso contrário o bife ficaria pronto muito antes do feijão.
Essa ordem é quase natural, sendo transmitida de geração para geração, de mãe para filha. Mas uma pessoa que se aventure a pilotar um fogão, sem esse prévio conhecimento, aprenderá muito rapidamente as virtudes do planejamento, que começa muito antes, na escolha do cardápio e obtenção dos ingredientes.
Se passarmos do preparo de uma refeição para a administração de um restaurante, a complexidade dos problemas cresce exponencialmente. Agora são necessárias muitas pessoas, na cozinha, no salão, na manutenção de instalações e equipamentos, que precisam trabalhar com alguma coordenação: o cliente faz o pedido ao garçom, este o passa aos cozinheiros, que preparam a comida e a passam para o garçom servir ao cliente. Nesse ínterim a despesa tem que ser registrada, para a conta poder ser apresentada ao cliente, o consumo de ingredientes tem que ser anotado, para serem repostos.
Continuando, os preços têm que ser estabelecidos de forma a permitir o pagamento das despesas - salários, aluguéis, tributos. Conflitos entre as pessoas precisam ser resolvidos. Algo tem que ser feito para que os clientes voltem e novos apareçam.
Se em vês de um restaurante tivermos uma cadeia deles, embora a administração de cada restaurante mude pouco, a complexidade do todo aumenta.
Imaginemos agora uma rede de restaurantes, uma fábrica de aviões, uma empresa petrolífera, uma empresa de aviação comercial internacional. A complexidade das operações em si soma-se às necessidades de uma empresa de grande porte, com inúmeros funcionários, fornecedores, clientes, tecnologias.
Nesse nível o empirismo é totalmente impossível, é necessário que o funcionamento da organização se apoie em técnicas de administração. Na verdade elas são sempre úteis, mesmo às menores organizações ou, em certos casos, até à vida pessoal.
Habilidades do Administrador
De certa forma o administrador precisa dispor de um conjunto de habilidades relativamente amplo, o que não ocorre em outras profissões. Precisa saber algo da técnica envolvida na atividade em si da organização, precisa ter habilidades em relações humanas e conhecer alguma teoria administrativa.
Um físico pode ser ótimo mesmo não tendo o menor jeito com pessoas. Uma ascensorista pode ser maravilhosa, mesmo nada conhecendo do funcionamento de motores elétricos.
Nada disso ocorre com o administrador. Imagine um gerente de restaurante que não sabe lidar com pessoas! Imagine outro que nada sabe sobre o processo de preparo da comida. Não são necessários conhecimentos profundos de psicologia ou de culinária, mas a ignorância total é impensável.
Isso explica as diversas abordagens da Administração, conjunto de saberes construído aos poucos, por pesquisadores e administradores: alguns se detiveram mais no processo em si, como Taylor; outros nas pessoas, como Maslow; outros ainda na estrutura empresarial, como Fayol.
A aplicação dos conceitos e recomendações dos precursores, a análise dos acertos e desacertos, as crises econômicas e as guerras, as descobertas científicas, a evolução política da sociedade, tudo foi temperando, destruindo e renovando conceitos e idéias.
Compete ao administrador estudar e compreender as teorias, analisar as situações concretas e escolher entre os caminhos possíveis qual o mais apropriado.
Abordagem Clássica
Os primeiros a refletirem sobre a Administração o fizeram a partir de duas perspectivas opostas, que se complementaram: uns, de baixo para cima, analisaram os processos produtivos, a maneira de fazer, próximos das porcas e parafusos; outros, de cima para baixo, a estrutura administrativa e gerencial, a hierarquia. Muitos precursores construíram o que veio a ser classificado como abordagem clássica, dentre os quais talvez os mais importantes fossem Taylor, Fayol, Ford e Weber.
Taylor (Gestão Científica)
Frederick Winslow Taylor (1856-1915) começou como operário, foi subindo de posto e se formou engenheiro. Em sua avaliação, os males da indústria à sua época eram a falta de comprometimento dos trabalhadores com o trabalho, a ignorância da gerência com respeito à maneira de executar o trabalho e finalmente a inexistência de rotinas uniformes de trabalho.
A partir dessas premissas estudou detalhadamente os processos, definindo métodos mais eficientes de trabalho e ferramentas adequadas. Preocupou-se com a remuneração dos trabalhadores, de modo a pagar mais àqueles mais produtivos, utilizando a remuneração diferenciada como incentivo à maior dedicação dos trabalhadores. Concluiu também que a gerência tinha que ser modificada, pois suas responsabilidades passaram a ser outras: precisavam estudar os processos, instruir os trabalhadores, supervisioná-los, verificar qual o desempenho individual e remunerá-los de acordo.
Taylor desenvolveu a Teoria da Administração Científica buscando um maior desenvolvimento econômico tanto para as empresas como para os empregados, resumindo-a como ciência em vez de "regra do dedo", harmonia no lugar da discórdia, cooperação em substituição ao individualismo, máxima produção em vez de produção limitada, o desenvolvimento de cada homem até sua máxima eficiência e prosperidade.
A ciência seria utilizada para a identificação da melhor maneira de realizar uma tarefa, envolvendo desde estudos de tempos e movimentos até o desenvolvimento de ferramentas e equipamentos mais adequados.
O trabalho seria desenvolvido em condições ambientais adequadas, com os necessários períodos de repouso. Os trabalhadores seriam selecionados cientificamente, treinados e supervisionados de perto. Da máxima eficiência decorreriam maiores lucros e maiores salários.
Tanto a harmonia como a cooperação adviriam da divisão justa dos resultados entre as partes envolvidas, as quais não seriam adversárias mas parceiras. Na prática a remuneração cresceu com o incremento da produtividade, mas não na mesma proporção: parte significativa ficou com as empresas...
A máxima produção decorreria não só do maior potencial de produtividade, em função das técnicas científicas empregadas, mas também por o trabalhador deixar de trabalhar abaixo de sua capacidade, em função de abandonar uma visão corporativa pela qual a maior produção implicaria em maior desemprego e maior exploração de sua força de trabalho.
Como corolário, cada homem poderia se desenvolver ao máximo, tanto do ponto de vista da produção, como também do seu desenvolvimento econômico, pois sua remuneração aumentaria significativamente como resultado da aplicação da teoria.
Sua teoria se opôs àquela que a seu ver era a melhor em uso costumeiro à época, que denominou "iniciativa e incentivo", pela qual os empregadores premiavam as iniciativas dos empregados por meio de remunerações superiores, prêmios em dinheiro e outros agrados.
Taylor sintetiza as diferenças entre as duas maneiras de administrar, pelo papel dos administradores: aqueles da "iniciativa e incentivo" apenas oferecem vantagens aos trabalhadores que logram aumentar a produção, mas estes ficam com toda a responsabilidade pelo processo; já os que administram com base na "Administração Científica" têm que se ocupar do processo de trabalho, do treinamento dos operários, enfim ficam pelo menos com metade do problema.
A "Administração Científica" se ocupa em buscar a maneira pela qual uma tarefa pode ser melhor realizada e entende que o interesse do empregado no trabalho decorre do seu interesse pelo ganho que daí advém, ou seja, considera o trabalhador como um homem econômico, voltado para a satisfação material.
Ford
Henry Ford (1863-1947) não foi propriamente um inventor, mas aplicou em larga escala a linha de montagem, esquema de produção que leva o material a ser manipulado ao trabalhador, que fica parado em seu posto de trabalho. As tarefas são altamente especializadas, materiais e ferramentas são padronizados, a produção é feita em série de produtos iguais.
Além do processo industrial, Ford se preocupou com a distribuição, com a redução dos preços de venda de modo a ganhar na quantidade, com o consumo de massa.
Consta que, perguntado de que cores poderiam ser pintados os carros, teria respondido: "de qualquer uma, desde que preta".
Fayol (Princípios de gestão)
Henry Fayol (1841-1925) focou sua atenção na estrutura da empresa e definiu a Administração como "previsão, organização, comando, coordenação e controle".
Dessa forma as funções do administrador são:
Prever o futuro e definir um plano de ação em função dessa previsão;
Organizar a empresa, isto é, seus recursos materiais - escritórios, oficinas, equipamentos, materiais - e seus meios sociais, distribuindo-os em estruturas hierárquicas - divisões, gerências, seções;
Comandar a ação das pessoas da organização, dirigindo-as e orientando-as;
Coordenar o trabalho do pessoal, harmonizando ações e recursos na busca dos objetivos; e
Controlar, verificar a conformação das ações às diretivas, corrigindo-as ou mesmo alterando as decisões inadequadas.
Fayol estabeleceu 14 princípios:
Divisão do trabalho, com especialização das tarefas e trabalhadores para maior eficiência;
Autoridade e responsabilidade, direito de dar ordens e esperar obediência, com responsabilidade;
Disciplina, obediência a regras claras e justas, com punição às infrações;
Unidade de comando, cada empregado com apenas um chefe;
Unidade de direção, todas as unidades da organização buscando os mesmos objetivos gerais;
Subordinação do interesse individual ao geral, os interesses da organização tem precedência sobre os dos empregados;
Remuneração justa do pessoal, tanto para o empregado como para a organização;
Centralização, concentração da autoridade no topo da organização;
Cadeia de comando, uma linha de comando e comunicação, do alto até a base;
Ordem, pessoas e materiais nas posições onde são necessários e eficientes - "um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar";
Eqüidade, com tratamento justo a todo o pessoal;
Estabilidade do pessoal, a rotatividade é prejudicial à eficiência da organização;
Iniciativa, os funcionários devem ser incentivados a propor melhorias; e
Espírito de equipe, deve haver harmonia entre o pessoal para o trabalho em grupo.
Weber
Max Weber (1864-1920), também considerado participante da abordagem estruturalista, preocupou-se com a hierarquia de pessoas na organização, defendendo os critérios de mérito para contratação e promoção, com papéis precisamente definidos para cada cargo, no denominado "Modelo Burocrático".
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